2006-03-10 | 在变化中获取战略性利润
在变化中获取战略性利润
——一场关于医药流通业被市场推着走的对话
刚刚离开我们的管理大师彼得·德鲁克曾留下这样一句实在话：就算让对创造利润完全没有兴趣的天使取代实业家坐在公司董事的位置上，他们也必须将自己的注意力放在赢利上，因为没有利润，就没有企业。
关于中国医药流通业，一个在去年、今年，可能明年都还是热点的核心话题恰好就是利润。它引发人们广泛兴趣的焦点在于，这个产业普遍对利润不佳的抱怨，以及大家对这个产业越来越强势的关注与不断的资本竞赛。在日前由中国医药商业协会与西安杨森公司主办的一次医药流通高峰论坛上，企业规模与利润曲线悬殊，甚至规模越大利润越薄的声音再次出现在论坛上，并成为当然的核心话题。
九州通集团董事局主席刘宝林对此的感悟是，医药流通体制改革一直被市场推着走。以前药品流通领域不允许非主渠道介入，民营和个人更不可能。１９９９年，国家七部委发出通知，允许医药流通跨地区、跨所有制，正是这个改变才给今天的九州通一个活下来的理由。发现变化，了解变化，善于抓住变化，将变化视为获取战略性利润的机会，开创与众不同的事业，这一赢取利润的经典法则被刘宝林精彩演绎。
克服我们的弱点
中国医药商业协会副会长朱长浩认为，竞争环境不规范是导致利润受挫的直接原因。２００４年年末，流通领域对外放开，同时也标志着中国医药“春秋战国”时代结束，并由此进入全面竞争的寡头经济阶段。这时期的显著特点就是规模化、集约化日益突出，在全国出现了一批龙头企业和公司，其市场占有率不断提高，如排名前三位的国药控股、上海医药股份和湖北九州通的市场占有率总和已由２００３年的１３％上升到２００４年的１５％，市场集中度明显提高，他们的市场占有率、控制力和盈利能力明显优于其他企业。另一个显著特点就是区域经济明显，包括长三角、珠三角、环渤海，也包括每个地方出现的区域龙头公司，特别是区域的龙头公司已在当地的市场占据了重要地位，是供应商依靠的对象。
为什么企业规模扩大了，效益却没能相应地提升？如何才能在规模经营做大的同时，也能兼顾到效益？越来越多的企业面临这样的问题：辛辛苦苦经营了一年，利润却并不丰厚。原因在于我们身处的无序、无效的竞争市场把企业应有的利润消化、蚕食掉了。
重庆医药股份公司董事长唐宪华显然并不赞同当前的中国医药流通业已经进入到寡头时代。他这样总结时下的流通业格局：“优的不胜，劣的不汰，小的不死，大的不强。”
唐宪华从近几年重庆医药股份的发展情况分析，重庆医药股份年销售增长率是３０％左右，而利润年增长率为１０％左右，总体仍然保持了正向增长的走向。唐宪华认为，企业的价值取向是追求全面的发展目标。企业是一个以盈利为目的的经济组织，持续盈利是前提，因此，在调整利润增长曲线的同时，一定要考虑市场的投入、回报、税收的增加、企业员工以及部门稳定等因素。重庆医药股份公司既定的销售目标是３～５年时间做到１００亿元，立足拥有传统优势的西南。唐宪华认为，一个企业应该根据自己的资源条件、管理能力和比较优势来确定自己的发展目标和定位，重庆医药股份下一步的发展就是要冲破行政区划的条块束缚，充分发挥自身的优势，将西南作为重要的发展区域。
永裕新兴是第一家进入中国的流通外企，和众多国内企业一样要共同面对着这个行业的困难。永裕新兴中国区总裁冯伟立说，永裕要做的就是从企业内部下工夫，提高市场竞争力，为供应商提供增值服务。
在冯伟立看来，很难说哪种流通模式一定会在未来竞争中赢得胜利，关键要看每种流通模式如何克服自身的弱点。像永裕新兴这样的外资企业，其优点是背后有一个庞大的集团，可以给予企业更多的支持，但它也有明显的弱点：无论拥有多少中国员工，都很难建立起像中国本土企业那样的网络。国有企业和民营企业同样都存在弱点，比如国有企业要面对体制问题、包袱问题、运行效率问题等，而民营企业需要解决资金问题，因为他们很难获得银行贷款。
一般分析认为，外资企业在中国经历了３个阶段：第一阶段是要求独资，不要中方参与其中，但他们发现这样很难把握中国市场，于是与中方合资，进入第二阶段，然而效果仍不够理想，便采用与中方合作但必须控股的方式，这就发展到了第三阶段。为什么会出现这种现象？因为外资企业发现，单凭自己的力量在中国建网很难。 刘宝林的最大期望是那个讲了很久的老话题——医药分业。他认为，外资企业并不可怕，国有企业和民营企业的发展关键是看中国医疗体制改革的进程。中国有８０％的药品是通过医院销售，其中又有８０％的药品是在与传统国有商业企业有极深渊源的三甲医院中使用。如果不实现“医药分业”，国有商业企业肯定是占据医药销售的主要市场，但一旦国家推行“医药分业”，以服务和价格见长的民营企业可能会到达这上游地带。
尚未开发的利润源
杨森公司亚太区副总裁、西安杨森代总裁庄祥兴站在上游供应商的角度谈出了自己的意见。现代医药商业企业的工作早已不是简单的物流配送，并不是将产品送达医院或药店的库房就能万事大吉。作为销售商，要提供给供应商市场信息，知道供应商关心的关键点在哪里、投放市场的方式是否有效、产品是放在了库房还是到了患者手里。
庄祥兴希望像一些发达国家那样，工业企业和商业企业各司其职，工业企业负责研究开发和生产出市场需要的产品，并对这些产品进行市场开发。特别是专业化较强的处方产品，更是需要由工业企业的专业化推广来完成市场开发。而商业企业的任务，是要保证物流的通畅，保证产品及时准确送达终端。此外，还要保证信息流的准确顺畅。国内商业企业与国外的差距，主要表现在信息流上，工业企业每年将很多的资源投入到产品的推广中，哪些资源使用得有价值，哪些资源的投入不必要，所有这些都需要商业企业提供的信息流来帮助判断。
当然，这并不意味着工业企业不能和商业企业携手开拓医药市场。庄祥兴表示，通常在以下两种情况下，双方会达成合作。一是工业企业有比较丰富的产品线时，为了集中优势资源，公司会将旗下的一些非主流产品交给商业公司代理，由它们负责开发市场；另一种情况是，在面对中国这样的大市场时，即使杨森这样的跨国企业，其资源也是有限的，也只是计划开发大约８０～１００个城市，２０００家医院。而中国有城市３００多个，小城镇２万多个，同时有医院１．７万家，社区服务中心１万余家，医生１８７万人。因此，工业企业不能覆盖的市场，正是商业企业大显身手的机会。现在中国约９０％的医院中都有杨森公司的产品被使用，其中商业企业功不可没。西安杨森２０年来之所以取得这样的成功，与商业伙伴的精诚合作是分不开的。
据透露，最近杨森公司正在请一个顾问公司进行调查和策划，以进一步明确哪些市场应该利用自己的队伍开发，哪些市场应当交给商业企业来做，以获得最好的效果，进一步巩固工商关系，创造共赢，共同发展。事实上，在这方面，杨森公司在海外已经和永裕合作了１０多年。永裕的优势是在于，它充分理解跨国公司在做市场时所需要的信息是什么，可以帮助跨国企业做市场策略。另外，其报告更符合国际惯例，可以直接提供给总部。
商业的机会还包括，工业企业在节省人力资源方面，需要商业战略伙伴帮助。国内商业企业具有独特的优势，即医疗机构的信息。充分发挥好自身优势，做好区域内信息提供工作是商业公司垂手可得的一块利润源。
作者 谭勇
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