谭勇的博客

  摒弃“英雄式”创新
      ——流通业巨头纵论医药物流的节制性发展
 作者    谭勇

      当现状出现问题的时候，如果一个行业的决策者对现状作出错误的判断，并作出改变现状的设想和措施，然而这种主观设想和行动的结果却依然没有改变现有的问题，即现状与行动之间产生了不协调。这时，只要有人能了解并利用这种不协调，他就能获得成功的创新机会。管理大师杜拉克认为，解决这种不协调，并不一定需要“英雄式”的创新，解决方案依然应该简单、小规模、有重点而且专业化。          
      数年前，九州通掌舵人刘宝林并不太懂什么叫物流中心，什么样的物流中心适合自己。但企业在走过一段弯路之后，他发现，不做物流中心，企业想做大、降低成本是很难的。事实上，在整个商业系统中，除了一些通过并购、具有市场开发能力、可以承担总代理、地区代理的大企业之外，一般的商业公司扮演的角色就是分销，就是供应商开发市场，分销商配货、送货，物流配送实际上就是医药流通企业的核心竞争力。越来越多的企业已经意识到了物流配送的重要性。 
                
      问题就发生在这之后。一个人所共知的现象是，一些医药企业花巨资筹建的物流中心因为急于上马，缺乏科学预见而在建成后长期处于闲置状态。到底什么规模才能算现代物流、上什么层次的现代物流，这是企业必须的现实思考。日前，在中国医药商业协会发起的一场流通业高峰论坛上，行业巨头们展开了一场关于医药物流建设的合理性对话。          
      现代物流给企业带来的好处，首先是降低成本，提高效益。北京医药股份公司总经理助理张宁给出了这样一组数据：北京医药股份物流配送中心建成面积为３８０００平方米，建成后员工劳动强度大幅度降低，劳动成本降低４０％，节省人工３０％，日订单处理能力５万次，是过去的８倍，配送速度加快６０％，配送时间缩短５０％，整体配送成本降低４０％。          
      其次，物流体系建设直接增强了企业的管理能力。现代物流是建立企业信息化管理的基础，企业必须有计算机系统、网络系统，将信息流、资金流整体结合在一起的，具有建立电子商务平台的基础，这些要求都迫使企业必须提高管理水平。          
      山东潍坊的海王银河做物流配送已经有３年时间，主要以山东为依托。潍坊正好处于山东中心，８０％的地方８小时内可到达，还有２０％的地方最多也就４小时车程。海王银河总经理孔宪俊在谈到自己当初上物流项目时说，企业规模的扩大、订单量的增加使海王银河的员工靠手工劳动经常加班到晚上１２点，有时候甚至要做到天亮。这就迫使企业不得不投资１．５亿元在潍坊建立了一个面积为３．５万平方米的物流中心，引进奥地利半自动的分拣系统，建立这套系统后，企业的竞争力明显加强，接到订单后最快的半小时就可以装车。明年海王银河将进一步强化自己的配送优势。          
      比较而言，重庆医药股份要幸运得多，他们是国债支持的物流试点企业之一。其物流成本并不是很高，企业自身可以进行适当控制。          
      重庆医药股份董事长唐宪华说，建立一个什么样的物流中心才能适合中国的实情，仅这个问题就已经讨论了３年。在唐宪华看来，建物流中心应该以网络为基础、以信息化为整合能力，通过硬件投入、技术改造，来提升企业的核心竞争力。
                   
      为此，重庆医药股份通过“一整合、二加快、三提升”来解决过渡性的问题。“一整合”，是把原有６个仓库的沉淀资产变现，效率提高；“二加快”，是提高商品的运转速度，以前企业的库存时间大概是一个月，建立物流中心采用信息化，库存期降低了３０％，成本大幅降低；“三提升”就是通过核心竞争力提升，更好地控制市场，从这一点看，物流中心产生的价值更大。 
      商业快刀客九州通目前已经建立了８个物流中心，刘宝林的感觉是建立一个物流中心应该控制在１亿元以内，结合我国国情投资一个现代物流中心五六千万元就足够了。在这种情况下，只要企业每年有五六十个亿的药品销售，建物流中心是可以承受的。 
                
      当然，如果物流中心全部用欧美、日本的技术和设备的话，这些钱肯定是不够的。九州通的目标是争取到２０１０年在全国范围内建立１５个物流中心，１００个配送中心。在过往的具体操作过程中，他们采取了“循序渐进、量力而行”的原则，有钱就做，没有钱就不做，不会为了达到某个目标而强求。854f8e7ad48cc74b医药经济报
           
      毫无疑问，流通企业都需要一个强大的物流配送能力做支持，但企业更应该对自己的需要有深入的了解，而不只是看到它的重要性。如果搞不清症结或原因，就不可能确定出创新方案或规则。在物流建设上，我们也许了解某个程序，但显然缺少解决问题的知识。