一位产业记者在2007年遭遇到的重要尴尬之一是，在平素的报道中突然冒出一家你从未关心甚至都没听过名字的药企宣布上市，并且是接连不断的上演。尽管不是所有药企上市都值得骄傲，但毫无疑问它们引起了产业界的重视。
放宽视野，顺着这批上市公司的活跃表现，更深处是一群这样的药界“新贵”。不管是按照标杆跨国企业的评价体系“增长，效率，资本”，还是按照本土先锋企业的评价指标“英雄领袖、中国理念西方标准、渠道驱动、利益共同体”，它们都显得出类拔萃。它们中的多数在过去3到5年销售复合增长均超过30%，而利润复合增长均超过100%。
如果说这种增长在第一年是侥幸，第二年是巧合，那么第三年的保持就很可能变成一种趋势。恒瑞、先声、修正、同济堂是这个群体中各具特色的代表。尽管它们的年销售规模跨度在5亿到65亿，但它们都显得管理扎实，后劲十足；这些公司都可以用一句话来说清楚它们的业务。
至于为什么称它们为“第二代”，从现实的历史节点看，它们锋芒毕露；所有制上为民营，且大多已经上市或即将成为公众公司；它们深具顽强精神和强烈使命；它们创立的时间均在10年左右（有的药企虽然创立早，但改制与高速发展均在近十年间。）；它们迅速成长和发展的成功模型令人惊叹并且渴望破译。
当然，第二代崛起，完全不意味着第一代退出历史。这里更值得强调的是，一个新兴集团军崛起对于整个中国医药产业发展的积极意义。
           
        公司态度
较长一段时间，中国制药企业在谈到自己的核心竞争力时，其寻找的标杆一般是这样的：产品研发上看恒瑞、豪森；处方药产品营销上看以岭、天士力；OTC产品营销上，看修正、仁和；销售队伍上看扬子江、济民可信；海外拓展上看华海、海正。尽管这些暂时的偶像级选手确有值得借鉴之处，但令人惋惜的是大多企业只看到了这些优秀企业“术”的一面，急切渴望复制它们的销售业绩，对于“道”的一面视而不见。
事实上，选择标杆同样有长短之分，一方面渴望将与自己接近的选手的精华吸纳，另一方面试图将与自己暂时看来距离遥远的选手作为旗帜和永不停息的动力。
恒瑞医药自1997年改制，2000年上市以来，依靠“首仿”，将全球领先的抗癌药研制成功上市，主营业务收入复合增长率19%，净利润复合增长率22%。尤其2003年后，净利润增长率都在30%。2006年销售14亿元， 2007年净利润预计增长80%以上。按2007年收盘价计算，恒瑞医药的总市值为245.88亿元，是医药行业中国内市值最大的公司。
先声药业前身江苏臣功医药创立于1993年，在经历了联想参股，收购抗肿瘤新药“恩度”之后，2007年作为中国第一家化学生物药公司在纽约证券交易所上市。从2002年到2006年，它的销售复合增长和净利润复合增长分别达到33.1%，115.3%。2007年前三季度，先声药业的销售收入达到9.9亿，净利润2.23亿，较上年分别取得42.2％和89％的增长。这得益于高利润率的首入中国市场品牌非专利药“必存”和创新药物“恩度”的优异市场表现。
修正药业始建于1995年，它一度以1876%的成长速度与蒙牛一起成为中国成长性企业的代表，而今拥有年销售亿元以上的品种超过10个，2006年销售额为42亿元，净利润4.8亿元。2007年销售达65亿，并展开大规模扩张，筹划上市。先后以2亿资金并购吉林省内８家医药和保健品企业，同时巨资建设通化人参产业园，长春生物医药产业园。
同样成立于1995年一家贵州的医药公司在2年后将苗药仙灵骨葆收归旗下，并在2002年收购了创立于1888年的老字号同济堂，2007年贵州同济堂作为中国本土第一家中成药企业成功登陆美国纽约证券交易所。尽管它的年销售不过5亿元，但2004年以来其销售复合增长超过40%，净利润在过去三年增长10倍。2007年在以6800万元成功收购老来福药业之后，正式启动其核心产品“仙灵骨葆”的FDA认证程序。
选择以上四家药企为参照，首先是它们在整个产业的所谓冬天，即2004年以来逆市上扬；其次它们不仅拥有可持续的产品组合和渠道网络，更开始主导投资和技术形成的价值链；第三它们不仅顽强的快速成长并且始终志存高远。
当人们羡慕恒瑞的研发实力时，难以学习到的是它对研发的偏执。恒瑞董事长孙飘扬有一句话，“对研发，经营者急功近利不得，必须要有宽容的胸怀和承担失败的气度。”而这一点恰恰是一些经营者难以做到的。每年收入8%的研发投入支撑起了他的最终目标是要做中国的专利药厂。
对于一直令国人尴尬的新药研发，先声董事长任晋生言辞更为激烈，“中国的医药界在谈论创新药物研发时都在像长舌妇般反复念叨跨国公司开发一个新药需十年和十亿美元的定律，难道中国医药企业因为没有10亿美元就永远没有创新药物？难道神州六号需要几百亿美元才能上天？我们连想都不敢想，更不敢去尝试，缺少的仅仅是美元吗？其实真正缺少的是一种精神，联想敢于购并IBM PC的精神，华为敢于叫板思科的精神。”
任晋生绝不是一时意气，熟悉先声发展的人应该清楚它其实是一部活生生的不断战胜危机的企业史。可贵的是危机感和对梦想的执着一直长存于先声的基因。即便是在万人同贺先声上市的一刻，任晋生强调的仍然是雷打不动的危机和梦想，“先声的顺利上市只是说明先声的一些工作达到了股票公开发行的基本要求，说明投资者对我们有了一些兴趣，绝不是企业竞争力有了根本性的加强。有太多的公司是在上市的那一天，帐上资金最多的那一刻开始走向平庸的，如果我们对此不能保持足够的冷静和清醒，成功上市完全可能成为先声沦落平庸的转折点。”
先声在反思企业新挑战时直言管理层尚缺乏管理更大规模企业、驾御更多资产、管理更多人、经营更多业务单元包括国际业务的能力。反观产业，有多少中国制药企业难道不是更加如此？
企业在顺境中主动面向未来调整改变是一件异常艰难的事情，大多企业在成长5到10年后便进入一个不增长的瓶颈。可怕的是企业依然固守在过往的成绩中，他们或许一定再过5到10年也不会死去，但这种缺乏“长大”的精神正在慢慢吞噬这个产业为数众多的企业。

                       英雄领袖
任晋生在2006年参观全球领先的创新药物公司基因泰克公司时，其创始人送给他一张500美圆的支票复印件。就是这个靠500美圆起家，短短30年就发展成市值逾1000亿美圆的全球最大生物技术企业令任晋生彻底震撼。回来后，他写下了《选择创新》。以文章形式鼓动企业团队，是任晋生的一项重要管理激励手段。最著名的是他的《我们为什么如此平庸》《远离平庸》。
相反，长任晋生5岁，刚好步入天命之年，也同样是技术员出身的孙飘扬不仅甚少在媒体露面，甚至在其企业网站上也没有总裁致辞一项。两个人的个性差异决定了他们在创新药道路上的不同策略。
恒瑞的成长以自我发展构建核心竞争力为主，同时与拥有互补优势的企业建立战略联盟。而先声的成长要曲折很多，在年轻时连续搞新产品开发失败后的任晋生不得不主动转战企业销售工作。却走出了一条与当年联想一样的路径——“贸、工、技”三级跳，尤其是在近三年时间内完成了引进联想，收购“恩度”，登陆纽交所三大得意之作。恩度作为成长最快的产品，上市15个月来累计完成销售1.87亿元。目前先声已经拥有超过50种药品的强大产品组合，重点覆盖肿瘤、心脑血管、感染等疾病治疗领域；其中的再林、必存、英太青、安奇、必奇等五个品牌药年销售额上亿元。
尽管缺乏并购题材，但恒瑞的创新三级跳其实是三大惊人之举。
1992年，孙飘扬在年利润不到100万元的企业艰难时刻拿出120万元，去北京高校买新药异环磷酰胺的专利。且只是制造工艺，临床效果还是未知数。1995年，恒瑞跃出低谷正是得益于新开发的国家级抗癌新药异环磷酰胺投放市场后的回报。同期恒瑞根据自己的情况，坚持选择大企业不愿做、太小的厂又做不来的抗肿瘤药，作为主攻方向。2000年恒瑞再出惊人之举，投资近2亿元，在上海建立新的研究中心。这个中心从设计、规划、建设等都参照当时恒瑞的合作伙伴、美国第四大生物制药企业Chrion研究中心的标准，并挖来包括罗氏在内众多跨国药企科学家。2005年，恒瑞投资300万美元，在美国旧金山筹建海外研究所，追踪世界药物研究最前沿的信息。
恒瑞在自我构建的创新体系中收获颇丰。目前，它们在抗肿瘤药方面已经奠定了国内第一品牌的地位，手术用药平台已将崭露头角，抗生素也突出了自己的特色，心血管系统药物平台正在打造之中。
如果说拥有技术背景的孙飘扬和任晋生给国内制药企业树起了创新大旗，那么两位“门外汗”修正创立人修涞贵和同济堂东家王晓春，则分别打破了企业靠大并购来获得高增长的传统和重新确立了中国民族药的价值地位，有品牌的中成药企由此成为资本的抢手货。这两位法律系的毕业生在各自企业的成长中显示出了高超的整合能力。
干了20年警察的修涞贵在40岁时承包了一个负债425万元的医工所药厂。他不换人，只换思想和方法，他干的第一件事情是把所有机关干部包括自己的工资调到200元，工资向生产和销售一线倾斜。依靠筛选品种、包装更新、保质低价，迅速制造出了批量亿元品牌药。
一边干律师一边经营一家医药公司的王晓春在给当时生产和经营均陷入困境的仙灵药业公司处理一件法律事务时发现，这家具有良好前景的医药企业急需资金和管理人才的注入。于是，经过一番思虑之后，王晓春决定卖掉律师事务所一举兼并仙灵药业，这个年销售额仅100多万元的公司，成为王晓春进入医药行业的最初翅膀。而今仙灵骨葆在中国市场的销售额已经突破5亿元，其在中成药治疗骨质疏松症领域独领风骚，在全国约占有70%市场份额。不仅如此，其巨大的想像空间在于目前中成药仅占整个骨质疏松症用药市场10%。而随着人口老龄化趋势，防治骨质疏松症用药市场不断增大。
把先声、恒瑞放一组，修正、同济堂放一组，两组企业的管理风格截然不同。第一组基本是领导人亲历亲为，因为他们自己太熟悉研发与市场，必须和自己的团队一起战斗，其成绩取得基本靠领导者个人业务能力的释放；第二组基本是领导人半路出家，对具体业务显然不会插手太多，其成绩取得更多是在用人层面的成功。
修涞贵拔干部的标准是勤奋，诚信，讲礼貌。给到员工的就三点：利益，氛围，前景。显然他十分强调执行力，并且给到员工的东西也非常实惠。他需要团队扎实的在设计好的框架下各自发力。而任晋生选人的首要条件是，这个人要有梦想，他苦恼于目前企业中高层中和他一样充满危机、使命、梦想的人不到50%，他急切期望在团队中发现更多20年前15年前他自己的影子。后者的管理激励似乎更为精神化。

                    学习与煎熬
企业核心竞争力的两大特征是别人无法复制和自身的动态变化。崛起的新一代药企，其成就的核心就在于不断提升和发挥各自的优势，尽管他们的弱点依然显露。
恒瑞仿制药研发的竞争优势被孙飘扬形容为：品种好、数量多、速度快、难度大。品种好是指研发的品种技术含量高，有很大的市场容量和很好利润空间。不论是抗肿瘤药还是手术用药，其研发的品种多是一线治疗药物，有较大的市场空间。如亚叶酸钙、异环磷酰胺等都是市场容量在亿元或几亿元的品种。 数量多是指每年研发成功的新药品种多。其每年可上市的新药有5-10种，目前的研发计划已经覆盖了2010年能上市的新药品种。速度快是指从研发到报批到上市的时间快。其很多抢仿的品种都是国内最早上市的，有些品种甚至能比同类企业早半年、一年以上投放市场。仿制的关键在于抢速度，速度就是利润。难度大是研发的一些品种在合成上难度较大，有一定的技术壁垒，能在一定时间内保持领先优势，同业竞争相对没有那么激烈，能够保持较高的毛利率。
与其研发实力同样不可忽视的是恒瑞千人处方药推广队伍与全国400多家三甲医院建立的良好业务关系。
修正的营销模式被修涞贵总结为两个字——终端。其实背后的策略与管理能力才是关键。首先修正采取的营销路线是从企业自身实际出发的“农村包围城市”。依据市场容量和投入产出比，依据与医院药店的客情关系，依据对患者用药习惯的掌握，从简单着手，在二三线城市迅速打开，然后围攻一线城市。
其次，面对遍布全国两千多个县，两万人的队伍，管理压力异常艰巨。修涞贵给出的方子是把握变化，抓住人心。共同的愿景必须靠严格的管理才能转化成共同的行动。修正围绕凝聚人心，围绕规律和法律建立了全程追溯式管理，借助现代信息技术，从消费者获得产品的市场末端一直追溯到服务、销售、运输、生产、技术、供应和管理的每一个环节，实行对每个细节的管理，每个人在每个环节中都有其明确的责任。同时，还建立了开放型和内部创业型的营销机制，即总公司领导下的多事业部制与资源共享制。鼓励员工自主经营，激励员工共同创业，人人都是老板，让蕴藏在员工中的创业热情迸发出来。
尽管每家企业都可以总结出若干经验，但面对未来的冲击，这一代药企需要的学习和改变依然沉重。站在国际舞台上任晋生目前最关心的是如何在业务流程、管理习惯、管理理念上快速转型。哪怕是从事必躬亲到制度化管理这样基础层面的工作都需要时间。他直言，放眼望去，优秀的公司实在太多，再看看我们的能力，就发现自己有很多需要解决的问题。

这是人类商业史的悲哀，以追逐利润为惟一目的的传统思维迫使他们把对自己而言的难题抛给比自己更为弱势的地方去解决。由于欧美地区原料药生产成本短期内不可能通过技术突破大幅下降，以及环保的要求日益提高，跨国制药公司逐渐将污染较为严重的原料药生产向中国、印度等发展中国家转移。

不必争论这对于我们是难得的发展机遇或是加重了环境压力。换一个视角看，全球医药行业90%以上的利润在欧美，全球500强企业中靠前十位的医药企业利润相加是其余企业的利润总和。产生这一现象的直接原因是跨国药企一直宣称的其重视药物研发的结果。人们一直以来总是把原料药归纳到制药产业价值链的末端。

这里有一个极大的误区，人们一直没有把环保技术和环境成本计入到原料药产业。事实上一个产业价值链的利益分配永远都是相对的，流动的，决不是固定的。比如，环保本身是需要高投入和高科技的，这个成本打入到原料药产业，注定了传统观念下原料药处于制药业价值链末端宿命论的瓦解。这值得全球制药企业为此反省。发达国家总是在自己发展之后把一些所谓附加值不高的产业，环境成本高的产业逐一淘汰到发展中国家，这显然不是一种负责任的地球公民的所为。

国内一大型原料药企业老总在看到本报发起的“原料药危机”系列报道之后，讲述了这样一个亲身经历的故事：上世纪九十年代初，为了建设抗生素生产基地，他曾访问过欧洲一些抗生素发酵药品生产厂。其中有一个是意大利米兰郊区的FW生产厂，它位于一个小镇边，离米兰城市约一百余公里，该厂于1975年建成，内有青霉素V的发酵提炼到6APA、半合抗的生产线和头孢C锌盐发酵到7ACA的生产线。据中间人介绍，提取和半合成的设备已经被人买走了，他看到设备已拆下，回收塔、反应罐躺在地上。那时，中国还没有头孢霉素发酵的生产厂和从青霉素V到6APA的生产厂。那个工厂从建厂到拆除是18年时间。是附近的百姓抗议而被当地政府下令拆除的。

回顾国内企业从买来二手设备，安装生产到现在，已有15年时间。经济发展到造成污染，到老百姓抗议而逼迫当地政府下令停产，直至拆除工厂，15年至20年是一个大限么？中国现在各地的生物发酵厂，因三废处理不佳，废渣、废气、废水已危害了附近百姓的生存，民众已采取行动在各种媒体上呼吁，在联合起来向污染企业抗议，当地政府亦从“招商引资”，保护污染企业到执法检查，开始关闭一些污染大户。

这个故事提示我们，这或许是国内企业必须反思的：一直令中国企业津津乐道的成本领先优势并非波特所提出的低成本领先战略。传统的低成本概念"往往是把成本转嫁出去的低成本,是放弃了社会义务的成本。这样的低成本显然不是真正意义上的低成本,而是不规范经营,以及没有承担企业本该承担的责任所侥幸的结果。比如当企业使用环境时，其经济成本毫不考虑。

在全球医药产业梯度转移的过程中，现在接球的是中国，她是否仍然需要遵循过去的规律把球扔出去，但问题是扔给谁也扔不出这个世界。解决问题的新思维是否应该诞生？以原料药聚集地中国台州为例，它80%的产品出口到世界市场，那么世界是否应该为此支付相应的环境成本？

制药与环境的战争不属于某个国家，特别是对于环境成本较重的原料药而言，全世界所有的患者，所有的采购商，都应该支付原料地的环保技术，进而减少污染、有效控制原料地的环境健康。

每一代人都需要新的革命，每一个时代的机会都是充裕的，《财富》之后有《快速公司》和《连线》；《中国企业家》之后有《财经》《环球企业家》《21世纪商业评论》；他们一直在持续不断的创造辉煌。

这一季，《快速公司》的十年精华《创新的力量》以及《中国企业家》300期特刊《公司兴则中国兴》是无法回避的刺激。“生命如此短暂，这短暂的一生中我们应该做的事情正随着时光的流失而日益紧迫”。

我们是一群什么样的编辑记者？我们制造出的内容如何面对这样三个问题：质量上有什么独到之处？哪种质量特性将会使产品生存下去？与竞争对手相比怎样?我们在商业报道中追问企业的问题可以问到我们自己头上。

我们常常困惑行业太窄而没有选题可做，事实证明，在驻地记者专家讨论会上，那么多有价值有生命力而且趣味浓烈的选题尚未开发。有了选题之后，新的困惑是操作难度，没有资源没有条件，但我们自己真正对一个选题的热情付出了多少？打了多少个电话？找了多少个线人？失败了多少次之后仍然坚持做到底？这跟我们商业报道的对象有多么相似，创意、点子、选题仅仅是一个链条的一环，要做出成绩，坚韧是多么的重要。

英雄领袖、中国理念西方标准、渠道驱动、利益共同体是研究企业的四个导入因素，加上企业文化、核心竞争力、快速反应、远景使命四个导出因素，可以勾勒出一个完整的商业逻辑。这同样是我们企业案例报道的重要借鉴。它有利于我们看清企业本质，既能不断冲破行业边界，又能守住行业高端话语。

记者是什么？是在绝望中坚持不懈，完成看似不可能完成的任务。没有枯燥乏味的新闻，只有缺乏想象力的懒惰的记者。没有激情就没有伟大的观点，没有观点何谈塑造一份“意见领袖”式的媒体？而短暂的激情是廉价的，只有持久的激情才能最终创造价值。

企业家是什么？是把一件事能够从无做到有，从小做到大。企业的宗旨就是创造并留住客户，而管理则是永不休止地发现问题解决问题。

                                 　　环保一直是悬在中国原料药生产企业头上的一把剑。种种迹象让人担心这把利剑有可能杀死中国来之不易的已在世界制药工业梯度转移中获得比较优势的原料药产业。
                                　　原料药从发达国家大规模转移到发展中国家，其核心问题就是环保，是发达国家从“先发展后治理”的教训中深刻反思后得出的直接结论。发展与环保这个世界级难题从来没有像今天这样离中国的制药工业如此近。
                                　　全球产业链转移成就了中国基础型大宗原料药国际市场的销量大增，甚至供不应求。例如青霉素类、解热镇痛类、水溶性维生素类等。国际原料药市场从去年开始回暖，中国企业成为直接的受益者。
                                　　然而，当我们用心去分析中国原料药产业的竞争优势，特别是各种成本的比较优势时，一种尴尬油然而生，不需要支付环境成本居然是优势的一种重要体现。
                                　　原料药的生产特点是原料生产种类多、量大，原料利用率低，一般10~40多公斤原料收1公斤产品，有的产品甚至上百公斤原料生成1公斤成品。产生污染的原因是化学合成工艺比较长，反应步骤多，在原料的组成中，组成化学结构的原料只占原料消耗的5%~15%，而辅助性原料等却占原料消耗的绝大部分，而这些原料大部分转化为“三废”。与此同时，国外的原料药环保成本一般占到总成本的1/3，而国内只占到1/6。
                                　　显然，环境问题的原因和本质都是环境成本的问题。当企业使用环境时，没有考虑它的经济成本。比如排放废气、使用河流……这使得很多环境资源失去了有效的市场配制。这是对传统经济学观点的挑战。
                                这也给传统的以股东利益最大化为目的的企业组织提出了新要求，公司必须以所有利益相关者共同利益最大化为目标。其中，环境理所当然被纳入利益相关的范畴。
                                　　今年4月，由国家环保总局起草的《制药工业污染物排放标准》草案公布，将在2008年1月1日起正式实施。按照新的排放标准，一家大型制药企业每年用于治污的费用将达上亿元，而中型企业也要花费几千万元。新政策提高了现行污染物的排放标准，要求新建制药企业必须按照新标准设计和生产，老企业则在3年过渡期内完成整改。如果这个标准能够在各地得到统一执行，将是对那些小、散、乱企业的致命一击。
                                　　9月9日，第十二届绿色中国论坛上，环境保护税、环境保险已是呼之欲出。尽管企业是防止环境污染的第一责任人，但政府的作为显然不能忽略。特别是对于有的地方政府采取单纯赶走原料药企业的做法，不少专家大声疾呼：对于那些环保治理工作做得好的企业，政府可以考虑给予适当的补贴，同时加强对环保技术的引进，而不是对企业采取抑制的办法。这样可能更有利于行业和整体经济的发展与稳定。
                                　　其实，制药工业的污染问题是在药品生产过程中衍生出来的，产品的“三废”是由其所采用的生产工艺和装备决定的，因此解决环保问题应该从每一个环节入手，而不仅仅是堵住末端。
                                　　2006年，默沙东获得最能反映美国环保技术开发和应用水平的“绿色化工总统奖”。获奖项目是2型糖尿病新药Janvia的合成工艺，这项工艺革新使原来的8步反应减少到3步，每合成1磅原料药减少220磅废料产生，在该产品的生产销售生命周期内，预计可减少３亿多磅的废物和污染物产生。
                                　　在企业国际竞争中，一个新的动向是除了比拼价格和质量外，环保经营也占到很大比重。在日本，越来越多的企业就以公布环保报告来提升企业的品牌影响力，如丹麦、荷兰等国就根据法律拟定并公开环保报告，法国、挪威等国已制定了把环保措施纳入财务年报的制度。
                                　　可以看到，政府的产业政策，尤其是对优秀企业的环保技术支持；行业标准在各地统一而严格的执行；生产企业的工艺改进以及企业从发展理念上将环境作为市场资源配置之一并形成支付体系；……这些都是中国原料药产业发展的理性、建设性思考。

没有什么力量能够留得住时间，哪怕是一百年，也就这样悄然而至。但是，谁也不会说这是平常的一天——2007年9月1日至6日，由国际药学联合会（FIP）和中国药学会共同主办的第67届世界药学大会在北京召开。中国药学会同期迎来百年华诞。中国药学百年，世界送来一份大礼。
                                　　申办成功第67届世界药学大会来之不易。FIP每年举行一次理事大会，并同期举办世界药学大会。中国药学会曾申办第61届世界药学大会，未获成功。经过多次接触和努力，在2003年2月1日FIP常设局会议上，初步通过了由中国药学会承办2007年世界药学大会的决议，并最终形成决议。没有人怀疑，这对于促进中国药学科学和技术的发展，加强国际药学界的交流与合作，将产生巨大影响。
                                　　1907年，一位江苏商人的儿子自费赴日留学，考入东京药学专门学校，发起留日药学生组织中华药学会。他就是把毕生献给中国药学事业，为药学学术独立发展而奋斗的本草学家和中国生药学先驱者赵燏黄。同样有份量的两个名字是王焕文、伍晟，分别被选举为药学会创立期的会长、总干事，赵燏黄为书记（秘书）。1912年，这个新生的组织改名为“中华民国药学会”（简称中华药学会），并经政府批准备案。1942年更名为中国药学会。它的会章提出“本会以联合药学同志共同研究药学学术，推进药学事业与国际药学团体合作联系为宗旨”，“它是药学界群众性的学术团体”。
                                　　2007年7月，中国药学会新任理事长、中国工程院院士桑国卫站在百年基业的新起点上思考未来。他所面对的不再是建会初期的27名会员，而是8万名。他正积极推动构建“四个平台”：一是构建药学发展科学决策服务平台。充分利用学会专业人才聚集、影响广泛的优势，加强以药学会专家为代表的、客观公正的科学决策服务平台建设。二是构建药学科技工作者学术交流与服务平台。完善中国药学会学术年会等学术交流制度，强化国际学术交流与合作，推动药学科技进步和学科建设。三是构建药学科普服务平台。整合科普资源，强化科普和继续教育工作，提高科普活动效果。四是构建药学科技进步与人才培养评价激励平台。
                                　　两个月前，中国药学会编制的《药学学科发展报告》首次发布。学界普遍认为，这对药学科技工作者和药事管理工作者跟踪药学学科发展动态，对社会公众了解药学学科发展，对推进医药自主创新和建设创新型国家具有重要意义。
                                　　百年风雨，成绩有目共睹，问题不断累积；前进的脚步从不停息，矛盾与冲突时隐时现。创新药物中国研发的氛围日渐浓烈，但突破口在哪里仍显紧迫；世界原料药梯度转移的机会已经来到中国，但我们正处于能否抓住机会与妥善解决好环保问题的十字路口；当药学工作从世界范围而言进入新的药学服务发展阶段，中国的临床药师仍然在积极寻求能够获得在临床用药中的指导地位。中药的发展，药物质量安全，与药有关的话题没有一个是轻松的。
                                　　一百年，人类在药学的知识、理论、方法、实践经验中有多少积累？我们的记录能否给在艰难中奋勇前行的人们以温暖？百年基业不易，在诸多难题之下，一个学术组织怎样把注意力集中到目前所存在的问题上，并导入既富有灵活性，又具有控制力的下一个百年？
                                　　你看到了吗？本期报头下方显示，这刚好是本报今年出版的第100期。在这个时刻，我们希望用最质朴的祝福去打动每一位药学工作者。祝你快乐，祝你好运，祝你得到鼓舞，始终坚信你的似锦前程。

我的内心先是寒冷，然后是冷静！

我们看到了失败，然后放大失败，然后固步自封；我们看到了成功，然后放大成功，然后冒险跃进。要想做到志存高远又脚踏实地有多么不易，平衡永远是一件知易行难的事。是的，只要你愿意，你可以任意下一个商业行为是好是坏的判断之后找到无数案例加以佐证。

2003年本报元旦特刊打出主题辞——裂变、重组、增长。在此之前的一年，一场著名的药业并购案残酷收官，太太药业在与东盛的争夺中最终抢购丽珠，我的同事给了一个很牛的标题“要丽珠，不要泪珠”。从此，中国药业并购风起云涌，坚强与脆弱，智慧与冲动悉数登场。尽管1998年和2000年医药产业内分别发生了新华鲁抗合并案与广药重组白云山，但显然这两个案例的行政色彩过于浓烈。然而仍然值得整合者反思的是，以丽珠这个更具市场化标志的并购案为例，这几年下来，整合者进入的动机、代价以及整合的规划和成绩？

我们害怕过于心急的以清晰的语言甚至概念去固化一个正在发生的事情——中国医药产业第二轮并购。这首先意味着需要清晰界定第一轮的结束。谁是并购的主导力量以及并购的价值发现是我们判断第二轮的一个基本标准。我们注意到，在第一轮，国有资源大规模重组，行政主导是一个明显的印记，以轰动一时的云药并购案为例，云药只是云南省招商引资的一个重要筹码，对重组并不感兴趣。在这种情况下，无论谁入主云药其实都不能左右它的走向。很为不幸的是它拖累了一个民企东盛。同样，后来蹦盘的华源当初对上药、北药的国企大型重组依然是凭借强大的行政背景推动。

如果说第一轮的结束是以2006年止的产业大并购坍塌落幕，那么第二轮并购具有里程碑意义的事件无意是这一年里先声对恩度的并购。我们一直认为产业界低估了这个案例的份量。这个案例没有原罪，完全是价值发现，它不存在一个国有企业体制的争论，不存在价值意义上的讨论，完全是一个技术活。

它由此带出的信息是产能并购时代结束，规模并非并购的要义，对创新药物品种的技术选择才是并购的核心。事实上那些一向宣称自己拒绝并购的部分跨国药企如默克、勃林格英阁翰等公司也无时不刻悄然进行着大量药物研发技术性公司的并购。

从本质上讲，企业构建竞争力的基本模式有两种：一是自我发展构建企业核心竞争力；二是并购某些具有专长的企业，或与拥有互补优势的企业建立战略联盟。尽管无数的研究证实，大多数并购案都不尽如人意，符合原来预期的仅占17%。但人们仍然无法忽视，大量跨国药企的前身均非经营药品生意，正是凭着对外的不断并购才渐成气候。诺华1758年以染料起家，但仅是在2000年用7.亿美元收购美国Wesley Jessen视力保健公司，随后剥离其他业务，才专注于医药保健领域。拜耳诞生于1863年，但直到1989年，拜耳购入美国纽约塔雷城的库珀·泰西尼康公司，才由此成为世界最大的诊断系统和临床化学试剂供货商之一。

并购决非只是大象的事情。只要我们发展，只要我们不断的扩展自己，就必须学习并购。它的落脚点也决非一时之争，而是企业不断发展中来自客户的需求。

30年河东，30年河西！

一场考试把一代年轻人的愿望、理想、信念联系在了一起，它最大的意义在于让年轻人在较早的时期就有了暂时但明确的生命目的。它与人的命运、梦想相连。

信念的力量是伟大的，只要你相信，就会坚持、执着，而信念最旺盛的时期慷慨的给予了青春。于是“天生我才必有用”这样的信条既可以激励年轻人一往无前的向目标奋进，又可以在失败之后让自己再生出新的希望。

信念那么大，激情那么烈，而这一切的支撑——专业却显得默默无闻。我们没有翅膀，但有人创造飞机让我们飞跃；我们的健康受到破坏，但有人研发药物帮助身体平衡。

分工是人类的伟大。一个人围着一件事转，全世界都围着你转，而如果你围着全世界转，结果只能是全世界的抛弃。《圣经》说，“你们要进窄门。因为引到灭亡，那门是宽的，路是大的，进去的人也多；引到永生，那门是窄的，路是小的，找着的人也少。”

专业是一种证明，也是一种智慧。2007年，当人们纷纷用各种形式纪念恢复高考30年的时候，作为行业媒体，我们理所当然的把目光投向了这样一个群体——在这30年间，在那些因为“知识改变命运”的人们当中，他们的命运因为医药健康事业而改变。对于恢复高考后的第一代以高考途径而进入医药专业学习并从事医药职业的人们。改变的除了他们自己，他们也改变丰富着行业。

寻找1977到1979年参加高考并进入药学领域学习工作的人物，对于我们而言是一件极其辛苦的事情。这不仅需要大量翻阅资料，联系那些熟悉行业但我们陌生的前辈，更需要一种透彻的把控能力，我们能否理解一代人的内心以及他们对中国医药产业的影响力？

我们不希望把高考30年与医药产业的发展过分牵强的附会在一起。但我们愿意以此为契机，沉淀一代人对一个产业的贡献，思考药学教育的生存态势，发现新一代人选择药学专业的职业观。

《怀念与改变——高考30年特别策划》的出版，在时间上的迟到是想表明我们不想凑热闹，如果说这种迟到还有一些优势，我们希望让年轻的脚步等等沉重的灵魂。在一个以变化为常态的市场，速度在达成心愿的同时，也很可能背离了自己的心灵。跑得太快也不全是好。

一个人降临到这个世界，是对世界的考验，也是对人的考验。“人定胜天”的真正理解是只有人在心灵上获得安静，才可以适应天地万物。反之，“天定则胜人”。面对30年来一个国家最受关注最具影响又凝聚最多青年人的的考试，我们的根本焦虑是它为什么会这样？将会怎样？应该怎样？

这是一本小册子的第10期，我从心底里渴望这是它诞生的第10年。不是因为10年的创造与激荡，无奈与忧伤，仅仅是这个单纯的长度，足够沉淀。有时候，人会毫无道理的突发奇想，要是一瞬间能够走到生命长度里的最后一公里，要是时间一直停留在这一刻动弹不得，这都是令人着迷的。可怕的是，人性自欺欺人的功夫越来越老道。在一切破灭之后，照样可以乐观的说生命其实就是过程。

我似乎正在成为那种可怕的人，但显然我无法如愿以尝。这仅仅是这份刊物的2﹒5个春夏秋冬，2﹒5个来来往往，然而我已经忍不住要小结了。这再次证明了自己的急躁，我决然不能责怪是传媒业的乐于总结，弱智但必须的及时下结论的本领带给从业者虚假的优越。

2﹒5年，尽管人来人往，意气用事，小乔初嫁，然一旦用文字去雕刻，总显得匆忙，蹩脚，粗糙。我们没有发现彼此的额头有老去的迹象；一群平凡人试图干出不平凡事业的逻辑还没有得到充分的证实；我们没有浪费激情，但激情正在浪费我们；身在江湖，但我们没有传说。

从《迷失》到《越狱》，从《走向共和》到《大明王朝》，有人在崛起，有人在倒退。商业成就一方面靠天才与偶然推演；另一方面却是靠一群头脑并不发达仅凭意志吃饭的家伙默默助威。而我似乎如此恰当的缺乏天才与意志。

历史由胜者撰写，强权即真理。我们可能记住了奥运会上的第一，却怎么也记不住第二；我们总看到成功者的神话，却听不到失败者的哀号；我们一直报道老板们那些激情飞扬的哲学，却忘记了一个头脑清醒的管理者，永远不会把销售动员会上鼓舞士气的讲话同商业战场的现实混为一谈；商业报道可以象好莱乌电影一样好看，但一定比剧情更真实。

我们不必妄自菲薄，但更重要的在于不能妄自尊大。我们的报道与团队远没有达到它应有的高度，它甚至更象这个令人尴尬的“2﹒5” ，充满期待，却不乏空洞。

在选题上，我们明显缺乏新闻源的管理和独到的视角。

在采访上，我们明显缺乏最基本的勤奋与敏感，没有谁象《财富》杂志的女记者Carol Loomis，为写伯利恒钢铁把过去50年的报道看一遍。

在写作上，我们明显缺乏对大型复杂报道的驾驭和给阅读者的兴奋。

在影响上，我们明显缺乏有建树的报道去推动产业，并辐射到整个商业世界。

在设计上，我们明显缺乏创意与潮流感。

在编辑上，我们明显缺乏培养优秀记者的传统和耐心。

……

我知道，我们努力过，我们有梦想，甚至我们也感到了自己的优秀，但我们就是没有多少拿得出手的高质量报道，就是没有形成自己的核心能力，就是没有步步为营改造自我的长久计划。